Поощряйте работников! Тогда труд будет в радость (11.05.2008)
Агрокомпании придают большое значение нематериальному поощрению своих сотрудников. Его методы часто те же, что и 20 лет назад: соревнования, которые раньше назывались социалистическими, вручение дипломов с грамотами и вывешивание на Доски почета портретов передовиков производства. Все эти мероприятия не связаны с большими расходами, а экономическая отдача очевидна, довольны в хозяйствах. И все же лучше, если следствием неденежного стимулирования будут вполне материальные блага, замечают эксперты и работодатели. Поэтому к почетным грамотам часто прилагаются премии, а победители «соцсоревнований», помимо места на Досках почета, получают ключи от новых авто.
Как констатирует Евгения Клименко, руководитель кадрового агентства «Ставрополь-карьера», для молодежи, даже с сельскохозяйственным образованием, агропромышленный комплекс остается одним из самых непривлекательных и невостребованных мест работы. «Текучесть кадров и нехватка специалистов очень ощутима, особенно в регионах», – рассказывает она. По ее наблюдениям, только 25% молодых людей, окончивших сельхозвуз, соглашаются работать в агрохозяйствах. Поэтому прежде чем говорить о повышении производительности труда в АПК, стоит увеличить зарплаты работникам этого сектора, подытоживает она. Именно низкое материальное вознаграждение отбивает у людей желание качественно работать на селе, считает Клименко.
Правила мотивации
Зарплаты в агропредприятиях действительно минимальные. Они самые низкие в стране: Росстат подсчитал, что, например, в июле 2007 г. работник сельского хозяйства в среднем получал 5953 руб. Но дело не только в деньгах, уверена Елена Анненкова, специалист по анализу рынка труда и заработной платы агентства по поиску и подбору персонала «Арсенал» (Ростовская обл.). Повышение оклада, объясняет она, не является долгосрочной причиной плодотворной работы. «Размер оплаты и комфортные условия труда сначала действительно приносят моральное удовлетворение, – признает Анненкова. – Но когда основные финансовые потребности человека удовлетворены, через некоторое время его активность обычно снижается. И если он не видит перспектив, дополнительного стимула к труду, то в течение нескольких месяцев доход теряет для него свою значимость».
Чтобы избежать падения мотивации сотрудников, в «Арсенале» рекомендуют работодателям, в зависимости от должности специалиста, раз в три–шесть месяцев не просто повышать ему зарплату, но не пренебрегать и другими способами поощрения. Как правило, они не связаны с большими расходами, зато помогают достигать в сельхозпроизводстве более высоких результатов, а труд делают творческим и интересным.
«Арсенал» специально проводил на эту тему исследования, итогом которых стал комплекс «мотивационных компонентов». Агентство советует своим клиентам выбирать самые подходящие и предлагать их соискателям при приеме на работу. В числе рекомендуемых способов мотивации – доставка сотрудников к месту работы или оплата проезда; обучение (повышение квалификации или аттестация с последующим увеличением зарплат); частичная или полная компенсация питания в рабочее время; отпускные путевки (бесплатные или со скидками); праздничные подарки для детей сотрудников и беспроцентные ссуды размером в два-три оклада.
Хорошо мотивируют работников конкурсные мероприятия, на которых выявляют лучших в своей профессии, публичное признание их успехов и нематериальные вознаграждения: дипломы, памятные подарки, места на Досках почета, добавляет Анненкова. А вот главным специалистам и топ-менеджерам агрокомпаний, уточняет она, нужны дополнительные стимулы.
Это оплата мобильной связи, предоставление служебного транспорта или компенсация за использование в работе личного авто, спортивные абонементы, полисы добровольного медицинского страхования и добровольного страхования жизни. Если специалист из другого города или региона, оплачивается еще и аренда жилья плюс проезд к месту жительства семьи.
Сахарные мотивы
В компаниях, с руководителями которых удалось побеседовать, практикуют нематериальную поддержку сотрудников. Такие поощрения очень важны, соглашается начальник отдела кадров крупного кубанского завода по переработке сахарной свеклы. «Мы поддерживаем традицию прошлых лет – производственные соревнования», – рассказывает он. Ведь на сахарном предприятии идет «безостановочный процесс производства», объясняет топ-менеджер, и результат работы одной смены зависит от результата другой.
В повышении производственных показателей между собой соревнуются цеха, подразделения, смены и отдельные работники. Итоги подводит специально созданная комиссия: за показателями она следит каждую неделю, а результаты соревнований обнародует раз в месяц. Они вывешиваются на информационной доске завода: называются коллективы или фамилии победителей. Есть на предприятии и доска для отстающих. «На ней у нас те, чья работа оставляет желать лучшего», – говорит кадровик. С ними поступают, как в советские годы: рассказывают о проштрафившихся на собраниях коллектива. Так каждый нерадивый сотрудник «узнает себя и понимает, в каком направлении нужно работать», поясняет собеседник «Агробизнеса».
Раз в год подводят общие итоги работы завода, определяя лучших. Портреты последних помещают на Доску почета. Обновляется она, как заведено еще с советских времен, к 1 мая.
Впрочем, заботясь о нефинансовой мотивации, руководство сахарного предприятия не забывает и материально поощрять тружеников. По завершении производственных периодов – переработки сахарной свеклы и сахара-сырца – хорошо проявившим себя выплачивают премии и дарят путевки на отдых для их детей. Для тех, кто много и эффективно трудился, а теперь уходит на пенсию, предусмотрены специальные подарки. «Если подходить к делу разумно, не стравливая людей, а поддерживая здоровый соревновательный дух, то предприятие будет рентабельно и конкурентоспособно», – резюмирует начальник отдела кадров.
Выпарщик завода Александр, портрет которого не раз вывешивали на Доску почета, доволен тем, как руководство мотивирует работников. «Лично для меня очень важно показать высокий результат, – рассказывает он. – Благодаря этому для моей дочери без очереди нашли место в заводском детском саду – одном из лучших в районе. Сына каждое лето [за счет предприятия] отправляю в лагерь и, само собой, получаю премии». А еще, гордится Александр, имена и фамилии работников его цеха поименно назвали на первомайском параде. «Это тоже приятно: друзья и родственники видят, что мы работаем не зря», – радуется он.
Ставка на рекорды
Советские методы нематериальной мотивации до сих пор хорошо работают во многих агрокомпаниях. В тепличном комбинате «Майский» (Татарстан) соревнования, которые раньше назывались социалистическими, проводятся 30 лет подряд – столько же, сколько существует само предприятие. Такова традиция, объясняют в «Майском». «Соревнуются цеха, вспомогательные службы и работники, – говорит председатель профсоюзного комитета комбината Ирина Васильева. – По результатам каждого года за первое место лучшему цеху выдаем 50 бесплатных путевок, за второе и третье – тридцать: в этом году отправляли работников в трех–пятидневные теплоходные туры по Оке и Волге». Тем, кого раньше именовали передовиками, полагаются еще и премии. «Ну и, конечно, отводим места на Доске почета», – добавляет Васильева. Как и на сахарном заводе, делается это раз в год 1 мая. Здесь тоже есть своя конкурсная комиссия.
При подведении итогов в «Майском» учитывают не только текущие, но и прошлогодние результаты цеха или отдельного сотрудника. Чтобы рассчитывать на поощрение, нужно не только вырастить и собрать как можно больше овощей с квадратного метра, рассказывает Васильева: каждый овощ должен отвечать «высоким требованиям» по размеру, цвету, текстуре. «Например, огурчик сорта кураж должен весить не более 140 г и обладать определенной пупырчатостью, а сорт раис растят до 180 г», – объясняет она.
Всего у комбината 50,3 га зимних теплиц. Из них 13% площади переведено на технологию светокультуры. В «Майском» доказывают, что ввели ее первыми в России. «Благодаря инновации и высоким теплицам десятый цех хозяйства, работающий по этой технологии, буквально бьет рекорды по результатам производства!» – восклицает Васильева. Так, мастер-овощевод Галина Пыркина в 2007 г. собрала с одного квадратного метра 99,4 кг огурцов, приводит она пример. За рекорд ее представили к получению звания Заслуженного работника сельского хозяйства России.
Соревнуйся, кто может
В агрофирмах холдинга «Малино», одного из самых крупных подмосковных производителей картофеля и овощей (60 тыс. т/г.), тоже есть соревнования. Их проводят между входящими в него хозяйствами. В холдинге утверждают целевые показатели, которых нужно достигнуть его агропредприятиям. Чем ближе хозяйство к миллиону рублей выручки на одного работника, тем больше у него шансов стать лучшим. Приветствуется также стремление сотрудников узнавать новое и повышать свою квалификацию, говорит координатор инновационных проектов «Малино» Татьяна Губина.
Для них стимулом являются стажировки, в том числе за границей: там можно не только вырасти профессионально, но и посмотреть мир, отдохнуть. «В Египте наши работники учились выращивать чипсовый картофель, в Голландии и Польше – ухаживать за коровами», – вспоминает Губина. Отдача от полученного опыта наблюдается у 90% сотрудников, замечает она: «увидев, как можно хорошо работать, они и сами начинают совершенствоваться».
Система соревнований существует и в компании «Зерос» (Липецкая область). Работники девяти ее сельхозподразделений и трех элеваторов в течение года борются за право считаться лучшими. Производственные показатели учитываются и оглашаются каждый день, основные итоги – дважды в год (в конце посевного и уборочного сезонов). Нематериальная форма мотивации предполагает вполне материальные блага.
«Передовым сотрудникам» выплачивают премии – до 50 тыс. руб., а самому лучшему вручают ключи от нового автомобиля «Лада», перечисляет гендиректор «Зероса» Николай Бобин. А «лидеров из руководящего состава», добавляет он, отправляют перенимать опыт в хозяйства Франции и Германии. «Любому приятно, когда его хвалят, а мы еще и даем шанс получить новые знания», – говорит Бобин.
В «Успенском агропромсоюзе» из Краснодарского края соревнования идут среди растениеводческих бригад, коллектива животноводческой фермы и работников основных профессий – свинарок, операторов машинного доения, животноводов, механизаторов и водителей. Экономисты предприятия подсчитывают, сколько прибыли приходится на одного сотрудника, и определяют лучших.
Победители получают диплом, премию и место на почетном стенде. Председатель профсоюзного комитета хозяйства Нина Бледнова утверждает: именно такое сочетание поощрений ценно для коллектива. «Сотрудникам важно выделиться и отличиться «документально», – объясняет она. – К тому же они видят, что их труд уважают, и стараются работать лучше».
В страду результаты работы подразделений вывешивают на стендах каждый день. «Это необходимо, чтобы механизаторы, комбайнеры и водители видели, кто первый, а кто отстает, – говорит Бледнова. – Тогда у них появляется азарт побороться за ведущие места, особенно в первой пятерке лидеров». Впрочем, в «Успенском», как и в других агрокомпаниях, моральная мотивация сочетается с материальной. Зарплаты механизаторов, успешно справляющегося со своими обязанностями, составляют не менее 20-30 тыс. руб. в месяц. «По сельским меркам это очень неплохо», – уверена Бледнова. А по итогам уборки многие работники получают единовременные вознаграждения – 5-10 тыс. руб. С началом нового сезона гендиректор компании Евгений Тулинов не без гордости замечает, что парк личных автомобилей его работников в очередной раз пополнился несколькими машинами.
Инна Ганенко
